山东：印发工程总承包和全过程工程咨询服务典型案例的通知

山东省住房和城乡建设厅关于印发工程总承包和全过程工程咨询服务典型案例的通知

各市住房城乡建设局：

为进一步推动我省工程组织实施方式改革，推广工程总承包和全过程工程咨询服务模式，我厅遴选了部分典型案例，现印发给你们组织学习借鉴。

山东省住房和城乡建设厅 

2021年12月6日 

附件：工程总承包和全过程工程咨询服务典型案例.docx 

工程总承包典型案例

一、济南市济钢医院门诊楼扩建改造项目

完成单位：同圆设计集团股份有限公司

案例介绍：项目建筑面积7480.8平方米，于2019年9月份开工、2020年9月份完工。项目包含设计、采购、施工、验收、保修及配合手续办理等内容。

（一）项目策划。组建技术管理组，制定项目质量管理、安全管理、进度管理等目标体系，对项目进行全面策划。组织设计院、施工单位共同编制《项目管理规划大纲》，作为项目指导性文件，统一思想目标、明确项目分工，整合参建各方资源。

（二）项目实施。

1.方案设计阶段：组织设计、施工管理人员提前优化设计任务书，制定详细设计标准。鉴于工期短，提高装配率，主体结构采用预制框架柱、预制叠合板。实行限额设计，精准控制建设成本、工期、质量和安全。

2.施工图设计阶段：组织综合性评审会，反复论证、不断优化设计、深挖设计潜力，促进设计、采购、施工深度融合。发挥设计单位开展工程总承包的优势，通过优化设计共节约工程造价300多万元，有效控制预算不超概算，概算不超投资额。

3.项目实施阶段：施工现场布置时，对部分预制柱进行优化，降低了塔吊型号和费用。招采阶段，设计人员对材料设备的规格、型号等技术标准进行把控。在基础、主体工程竣工阶段，组织全专业设计人员进行验收，保证施工成果与设计图纸的一致性。

（三）BIM应用。应用BIM技术实现三维场布模拟、建筑模型可视化、管线综合碰撞检查等。利用BIM一体化管理平台，实现建设单位、设计单位、监理单位、造价咨询单位、施工单位协同高效工作，实现项目全过程、全专业、全寿命的精准管理，有效缩短工期、提高设计质量、保障施工安全。

二、济南市济泺路穿黄隧道工程

完成单位：中铁十四局集团有限公司

案例介绍：项目全长4.76公里，其中穿黄隧道3890米、接线道路870米，采用“明挖+盾构法”施工，盾构机直径15.76米，是黄河上首条公轨合建的交通隧道，也是国内最大直径的盾构隧道之一，于2018年3月份开工，2021年9月份完工。

（一）项目策划。组织技术人员成立项目策划小组，全面进行项目总体策划，对项目体系、管理制度、项目工期、场地布置、资源配置进行分析优化。成立初步设计技术小组，全面负责初步设计出图方案，与设计院全方位对接。组织具有丰富经验的工程量核算、造价核算专家进行施工图量价编制。

（二）过程控制。

1.技术管理：根据项目特点，梳理出本项目的危大工程，确定管控措施，共编制方案73项。组织专家评审、论证、咨询会53次，其中邀请中国工程院钱七虎院士3次。

2.经济活动：加强经济活动分析，实现项目成本控制。每月召开月度经济活动分析会，对项目进行全方位诊断剖析，对项目成本造成影响的均纳入成本分析的范围。

3.攻克技术难题：穿黄隧道具有盾构开挖断面大、掘进距离长、浅覆土、深基坑、高水压等特点，超大直径盾构隧道首次穿越地上悬河，施工风险高。经专家策划，对废浆处理、盾构掘进等一系列技术难题进行科研攻关，形成了一系列成果。

（三）BIM应用。BIM技术贯穿设计、施工和运维三个阶段，形成基于BIM云计算的一个指挥中心，施工及运维两大阶段，技术保障体系、安全管理体系、质量保障体系、进度监控体系、成本管控体系、监控测量体系、事故报警预警体系、应急预案体系和延伸拓展体系九大体系的全方面BIM管理模式。

三、山东第一医科大学（山东省医学科学院）济南主校区（一期）工程建设项目

完成单位：中建八局第二建设有限公司

案例介绍：项目总建筑面积90.5万平方米，包含教学、实验、图书馆等78个主要建筑单体。项目采用EPC+F建设模式，组织完成了用地范围内的单体建筑、园区道路等工程的融资、勘察、设计、采购、施工、验收等内容。

（一）整合优质资源，助力高端输出。组织高规格的规划研讨会，对项目进行研讨分析。快速筹措、整合优势设计资源，组织清华大学、天津大学等知名设计单位参与规划方案征集活动，通过方案竞标方式选定规划设计单位。

（二）管理架构健全，组织实施高效。制定并完善《一体化管理办法》，建立工程总承包业务制度体系。组建工程总承包一体化项目部，借助自有设计院技术优势，从产业链前端入手，高效、优质推进项目建设。

（三）设计技术支撑，服务全面介入。自有设计院技术团队通过与医科大近百次对接及设计调整，配合现场推进情况分步出图。成立专项设计管理小组，对医疗净化系统等技术难点进行专题攻关。通过设计师驻场服务等举措，凸显设计的引领作用。

（四）政策研判跟进，手续合规办理。成立报批报建专班，提前介入审批审查，对建设用地规划许可、土地划拨、建设工程规划许可及建筑工程施工许可等手续，制定统筹考虑、分期报批的对策，确保项目顺利开工建设，分期办理竣工验收手续。

四、黄岛区静脉产业园项目（一期）

完成单位：山东淄建集团有限公司

案例介绍：项目总投资16.72亿元，建设规模为日处理生活垃圾2250吨，每年可输送绿色电力约2.99亿千瓦时，于2018年3月1日开工建设，2020年5月20日竣工。项目采用“设计-采购-施工”模式。自竣工投入使用以来，设备使用功能良好，达到设计和规范要求，取得良好的社会效益。

（一）发挥设计管理优势，优化项目总体设计。在设计阶段，对方案图、施工图、预算等进行重点控制，通过优化统筹提高设计效率。焚烧工艺设计采用自主研发机械式炉排炉，烟气净化采用国内首创“八步”组合工艺，渗沥液集成处理工艺也为国内首创，浓液、沼气、污泥回炉焚烧，实现“零排放”。

（二）重视统筹管理，保证项目目标实现。通过设计、采购和施工的深度交叉，提前进行偏差预测，对工期主要控制节点重点监督和纠偏。严格监督参建分承包方、设备供应商、材料供应商等供货和施工进度。全面识别施工现场安全管理风险因素，重点对分包队伍的安全规范生产进行检查。

（三）运用创新技术，提高项目管理效率。运用“卸料平台复合式面层施工工艺”等多项先进、新型创新工法及专利。项目施工中共计采用了建筑业10项新技术中的8大项、20个子项，“国家重点节能低碳技术”7项，“电力五新技术”19项。

（四）充分利用BIM技术。对项目资料进行归集整合，利用BIM技术进行模拟分析，确定经济合理的施工方案。施工期间，进行实时方案优化、三维技术交底，运用tekla技术对异型钢构进行拆图、加工、预拼和吊装组对，实现智慧建造。

五、哈尔滨工程大学（烟台）研究生院项目

完成单位：烟建集团有限公司

案例介绍：项目建筑面积14.7万平方米，于2018年10月份开工、2020年8月份竣工验收。项目包含学生宿舍、综合教学楼、国际交流中心等10个主要建筑单体及园区道路等工程的勘察、设计、采购、施工、验收等内容。

（一）整合优质资源，建设一流校园。整合优质资源组建专业项目部，组织哈尔滨工程大学、烟台八角湾推进部、万科等单位共同参观全国一流大学的校园建设，比较确定高标准的设计方案。引进万科管理模式，优化施工过程。

（二）优化施工工序，保证圆满交付。

1.报建阶段：从规划、设计、图审、质安监等阶段提前准备，根据图纸设计进展，采用分批设计，分批施工的策略，按顺序办理开工手续。

2.设计阶段：提供多种设计方案，选择最适合学校运营的方案，减少设计缺陷造成的使用障碍，避免建设过程中因使用功能改变造成的建设浪费，从设计上节省开支500余万元。

3.施工阶段：组织设计、采购、施工管理等各专业负责人针对该工程的特点、难点编制施工组织设计，制定详细的深化设计图纸、设备及原材料采购、施工进度等计划。安排专人负责协调施工与设计的对接，快速高效解决施工中的问题及细部处理。

（三）BIM技术应用。项目安装工程专业设备多、管线多，空间狭窄，业主对位置和标高要求高。项目部充分利用BIM技术深化设计，建立施工模型，进行三维模拟、碰撞检测等，对设备、管线进行整体综合排布，确保了工程的整体效果。

六、泰国五号线输气管道工程一期工程

完成单位：中石化胜利油建工程有限公司

案例介绍：项目系泰国国家石油公司重点工程，合同额1.9亿美元，于2018年2月份开工， 2021年9月份完工。主要包括152公里42英寸主线管道和8座配套阀站，57公里36英寸支线管道和6座配套阀站，以及新建混合气站1座。

（一）项目策划。组建EPC管理团队，制定项目质量管理、安全管理、采购、费用、合同管理目标等，明确攻坚目标并细化、量化具体指标层层分解，按日推动、按周计划、按月总结考评。紧密结合重要时间节点要求，把项目实施及各项工作完成情况，与绩效考核紧密挂钩，确保总体计划目标的实现。

（二）项目实施。

1.在设计方面，重点强化设计合同管理、设计过程控制，加强“设计服务施工、施工反馈设计”及设计支持采购等重要工作环节管理，通过设计优化、减少成本、方便施工，保证项目整体设计质量和设计进度。

2.在采购方面，制定合理可行的采购管理方案。对于永久材料，严格询比价及澄清谈判环节，严控标后预算指标管理，实际采购成本实现了约平均5%下浮。对于消耗材料，国内集中委托公司统一采购，最大化节约采购成本。

3.在项目实施阶段，严格按照国际标准施工。以错峰施工、机器不停、人员轮班等手段开展高密度施工作业。扎实推进HSE体系建设，实现安全生产875万工时。制定详细的施工方案、安全风险管控措施和应急预案，确保了项目圆满完工。

（三）采用自动焊等新技术。全自动焊机组一道焊口作业时间仅为15分钟，比传统方式提升效率16倍，创出单日127道口新记录。采取挖掘机双向牵引、滚轮发送浮力下沟等方式，灵活运用“管排法”“漂管法”破解难题，完成了全线最难段的施工。

七、潍坊第四中学迁建项目

完成单位：潍坊昌大建设集团有限公司

案例介绍：项目建筑面积17万平方米，工程总造价10.5亿元，于2016年3月30日开工，2018年7月竣工验收，由教学楼、科技中心、图书馆、艺术楼、体育场等组成。完成了用地规划范围内的单体建筑、道路、园林绿化等工程的投融资、勘察、设计、采购、施工、验收等内容。

（一）管理机构健全，项目组织得力。按照动态管理、优化配置的原则，由项目经理、设计、生产等负责人组成项目班子，实施总承包管理。严格执行设计、施工总承包、采购等职能，实现了高质量、高效率、零事故、低成本、绿色环保的管理目标。

（二）项目策划全面，过程控制到位。项目策划涵盖施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段的26个模块，108个策划项，260个详细点。通过策划，确定项目管理重点，制定出具体措施，高效指导各项生产经营活动，做到了精细化过程管理。

（三）注重科技创新，推广BIM技术应用。积极应用建筑业十项新技术，完成多项QC、工法等成果，运用智慧管理平台进行日常管理。在采光通风节能等环境模拟设计、辅助图纸会审、可视化技术交底、抗震阻尼器节点施工、机电安装综合排布等方面应用BIM技术，有效提高了工程质量与效率。

全过程工程咨询典型案例

一、济南新东站片区安置一区城中村改造保障房项目

完成单位：山东省建筑设计研究院有限公司

案例介绍：项目总建筑面积33万平方米，工作范围是提供综合性、跨阶段、一体化全过程咨询服务，包括但不限于提供项目决策及实施阶段的前期策划、报批报建、项目管理、工程设计、工程监理等专业化工程咨询服务。

（一）服务内容及管理。

1.报建管理：对办证报批进行梳理，明确每个报批项目的资料要求，对其中关键的前置条件明确每项资料的责任单位，确保办证报批工作资料准备完善。

2.设计及设计管理：项目包含裙房商业、两栋高层塔楼及幕墙工程、室内装修、弱电智能化、景观工程、人防工程、基坑支护、BIM设计等各类专项设计。根据专项设计内容，提前编制项目设计管理计划。

3.招采管理：对招标采购工作范围进行了系统梳理，共涉及服务、施工总包、专项工程、系统设备四大类。对未招标采购子项，严格倒排时间节点，编制采购专项进度计划，确保关键标段招采节点满足项目总体计划要求。

4.BIM管理：实行BIM模型与项目进度、投资、合同等信息进行协同管理。应用BIM管理平台，实现web、PC、移动端模型及信息展示，实现BIM模型版本管理、在线文档管理、多终端资料同步，并与BIM模型双向关联。

5.管理模式：实行全过程咨询团队与建设单位指挥部管理团队融合的管理模式，组建联合管理项目组，实行“指挥部领导-项目组长-项目小组”的三级管理。其中，项目组长及项目小组组长均由全过程咨询管理团队人员担任，全权负责日常管理。

（二）工作经验。

1.以计划为纲推进项目。倒排工期，协调编制项目总里程碑节点计划以及各单项工程里程碑计划，建立项目的报批计划、招标计划、资金使用等专项计划，为项目管理提供工作依据和指引。

2.用制度和流程加强管理。编制全过程项目管理大纲，明确报批管理、设计管理、招标管理、进度管理等10余个专项管理制度，并量身定制设计变更、进度管控等20余个关键流程，确保工作均有章可循、有据可依、流程合理、权责清晰。

3.技术创新提升管理能效。根据项目周边环境制约情况，通过技术创新，指导施工总承包单位对深基坑方案进行优化，组织召开专家论证会，对方案的可行性进行论证，最终实现既定进度。

4.信息技术解决管理难题。创新采用全询+BIM的服务模式，通过BIM施工方案模拟，实现了对基坑施工方案、高大支模方案、交通组织方案等重要方案的可视化审核，解决管线穿梁等问题，有效提高管理效率。

二、中科新经济科创园基础设施项目（D-2地块）

完成单位：同圆设计集团股份有限公司、山东同圆工程管理咨询有限公司

案例介绍：项目总建筑面积8.9万平方米。工作内容主要包括项目决策及实施阶段的项目前期策划、报批报建、招标采购管理、工程监理、设计、竣工验收移交等工程咨询服务。

（一）项目策划和工程咨询为先导。通过资源整合与流程再造，使项目前期各专项咨询快速为项目提供集成化的咨询服务。可研、节能、环评、水保等各专项咨询统一管理、信息共享，实现咨询成果同步更新调整，保证核心数据的一致性。

（二）招采合约管理为依据。组织编制EPC总承包招标文件及招标控制价，在多次内部通审及沟通完善的基础上编审并提报建设单位招标。参与EPC工程总承包合同的编审、谈判、评审、签订、交底工作，管理、监督合同的履行。

（三）设计管理为核心。收集、提出工程设计要求，主动参与方案设计，站在整个项目角度提供专业咨询建议，做好限额设计，并对设计图纸质量严格把控，提出审核意见2000余条，专业性技术方案200余条，节省工程造价约1000万元。

（四）投资控制为主线。加强暂定价部分的成本管控，对可能导致施工图预算超招标控制价的风险因素，向建设单位提出预警。对设计预变更进行费用测算，为建设单位决策提供造价参考。

（五）进度管理为目标。将整个工程建设过程分解为报建、设计、工程咨询等阶段，共96个关键节点、356个节点，有效缩短建设工期。

（六）质量安全为基础。依据“以人为本、三位一体，全员参与、落实责任，预防为主、持续改进”的方针，逐级落实各参建单位的工程安全生产管理体系，明确各方安全生产管理责任，确保工程安全生产、文明施工。

（七）数字技术为助力。采用BIM技术，在前期进行碰撞检查，直观解决空间关系冲突，减少在建筑施工阶段可能存在的错误和返工，节省成本和工期。

三、华夏文化展示中心项目

完成单位：青岛腾远设计事务所有限公司

案例介绍：项目总规划建筑面积约 23000 平方米，主要工作内容包括项目决策阶段的前期立项及各项手续的推进、与法国 ECA2 配合方案设计、初步设计、施工图设计及深化、施工全过程项目管理及造价成本控制。

（一）前期介入把控项目决策。通过全咨团队协助业主开展项目前期策划直至项目立项，对项目前期决策进行全局性的把控，参与项目前期立项工作，做好项目投资第一把关人的角色。

（二）限额设计控制项目投资。要求每一版图纸均附带核算清单，并保证在成本限额之内。组织专家对图纸及清单进行审核，并进行结构优化，控制土建成本。全程采用 BIM 技术，解决复杂的建筑及设备工艺难题。施工过程中严格控制设计变更、设计补充等事项发生，达到控制成本的目的。

（三）动态管控项目进度、质量和安全。成立专门项目管理团队，项目经理负责对工程进度、成本、质量、安全进行总体把控；造价师负责对工程成本进行把控，同时了解现场施工进度，结合当地材价、人工，审核施工单位上报的进度款等资料；驻场设计人员负责处理现场施工单位提出的设计问题，第一时间联系各专业设计负责人进行解答，避免工期延误，协同推进项目进程。

四、枣庄市台儿庄区人民医院迁建项目

咨询单位：山东晨旭建设项目管理咨询有限公司

案例介绍：项目总建筑面积91321.88平方米，床位600张。工作内容主要包括项目管理、报批报建、设计管理、招采管理、投资管理、工程监理、工程竣工验收移交等工程咨询服务。

（一）明确组织结构，制定管理目标。组建以注册师及高中级工程师为主的全咨团队，明确项目组织结构及参建各方职责，制定进度、质量、投资、安全文明、绿建节能等10项管理目标，将目标分解至全咨各职能部门实现协同联动。

（二）做好统筹协调，发挥专业优势。通过组织动员会、周例会、专题会及时协调解决各类问题。充分发挥专业人做专业事的优势，用时20日办理完成建设手续，为项目顺利开工奠定了良好的基础。

（三）优化方案及设计，做好投资管控。在严控设计质量和出图进度同时，对土方挖填、基坑放坡、土钉支护、管材选型进行方案优化，节约投资106万元；对砼外加剂、基础防水材料进行经济分析对比，节约投资325万元；对基坑回填、轻质隔墙抹灰设计进行优化，节约投资340万元。累计节约投资781万元。

（四）抓好工程进度，确保目标实现。设置基础验收、主体验收等关键节点进度目标，对工程进度实行动态控制，协调承包商实施流水作业，全力推动工程建设进度。结构封顶时间医疗综合楼提前68天、行政后勤楼提前34天、疾病感染楼提前43天。

（五）强化安全管理，加强质量控制。严格审查施工组织设计及各专项方案并监管落实。设置安全质量管理目标，监督检查施工过程中人、机、料、法、环等施工要素，及时消除质量安全隐患。

（六）启用全咨管理系统，实现信息共享。启用了自主研发的“全过程工程咨询信息管理系统”，该系统依照建设程序及管理要素开发了8项主模块、60项子模块，可通过浏览系统随时了解项目进展及全咨工作情况，减少沟通成本，提高工作效率。

五、聊城市“一校三馆”项目

完成单位：山东省建设监理咨询有限公司

案例介绍：项目总建筑面积21.3万平方米。工作内容主要包括总体策划、建设手续办理、设计管理、招标采购管理、界面管理、决策综合咨询等。

（一）对项目总体策划，实现项目总体管控。组织全咨团队，对项目进行自项目前期手续直至项目交付使用的全过程总体策划，编制《全过程咨询服务规划》，作为项目建设的指导性文件。

（二）以设计管理为“龙头”，落实限额设计要求。协助建设单位编制设计任务书，编制设计进度计划，并控制设计进度。对设计成果进行初步审核，组织设计方案论证，实行限额设计。

（三）明确招标采购内容，精心组织实施。协助业主明确项目招标采购内容，合理进行招标采购分类和标段划分，选择招采方式，编制招采计划并组织实施。

（四）现场严把“三控两管”和“安全履职”，推进项目进展。编制项目建设全过程总进度控制计划，依据总计划编制各单项工程计划和项目报批、招标、资金使用等专项计划，严控节点完成时间，对项目进行全面协调管理。

（五）运用信息技术，提高管理效能。运用BIM技术开展碰撞检查，避免管线错漏碰缺。对各专业安装管线进行综合排布，严控吊顶标高，优化空间利用。开发并使用“智慧监理信息系统”业务平台，对所有在建项目实施在线管控。现场设置“移动单兵”，重点对进入装饰装修阶段的项目进行视频监控和管理。

六、菏泽市城市黑臭水体治理示范城市建设项目

完成单位：山东省城建设计院

案例介绍：项目治理目标为全部申报段32.15公里消除黑臭水体，主要是从设计监理切入，在项目策划、方案制订与论证、设备选型、工程推进、考核验收等过程中提供咨询意见与建议。

（一）项目内容。

1.决策阶段：制定最佳建设目标，形成咨询建议并落实到项目建议书、可行性研究报告等成果上。

2.设计和发承包阶段：将参建方的需求及优质建设项目目标转化成设计方案等咨询成果，通过招标策划、合约规划、招标过程服务等咨询工作，提出承包人的条件、资质、能力等指标，协助形成招标文件、工程量清单、招标控制价等咨询成果。

3.实施阶段：根据合同文件协助业主进行成本、质量和进度控制，承担指导管网摸排、审核设计图纸和施工技术方案、管控涉水项目技术流程及协助建立14项长效机制等工作。

4.竣工阶段：参与竣工验收，检验是否履行合同约定，并参与审核竣工资料证明。

5.运营阶段：对建设项目进行评价，评价其是否实现决策阶段设定的建设目标，并结合运营需要，通过运维管理咨询、融资咨询等手段为业主实现项目最大价值。

（二）项目成效。

1.协助业主健全工作机制。根据项目工程量大、整体与系统性强、涉及专业多、持续时间长等特点，协助业主建立项目组织结构图，推荐采用EPCO的模式进行项目建设，以争取足够的社会资本和最大限度发挥项目管理各方优势。

2.提升工程质量。对涉及安全质量重点关键环节、重大危险源等进行预判，提前预警安全质量风险，采取安全质量防范措施，规避和弥补原有单一服务模式下可能出现的管理疏漏和缺陷。

3.确保项目进度。将实际进度与计划进度进行比较，分析进度偏差，对预定目标实现困难的环节进行重点把控，统筹设计、施工、造价、招标、监理等相关单位协调解决责任分离、相互脱节的矛盾，采取纠偏措施，保证工期目标。

山东省住房和城乡建设厅关于印发工程总承包和全过程工程咨询服务典型案例的通知

各市住房城乡建设局：

为进一步推动我省工程组织实施方式改革，推广工程总承包和全过程工程咨询服务模式，我厅遴选了部分典型案例，现印发给你们组织学习借鉴。

 山东省住房和城乡建设厅 

2021年12月6日  

工程总承包典型案例

一、济南市济钢医院门诊楼扩建改造项目

完成单位：同圆设计集团股份有限公司

案例介绍：项目建筑面积7480.8平方米，于2019年9月份开工、2020年9月份完工。项目包含设计、采购、施工、验收、保修及配合手续办理等内容。

（一）项目策划。组建技术管理组，制定项目质量管理、安全管理、进度管理等目标体系，对项目进行全面策划。组织设计院、施工单位共同编制《项目管理规划大纲》，作为项目指导性文件，统一思想目标、明确项目分工，整合参建各方资源。

（二）项目实施。

1.方案设计阶段：组织设计、施工管理人员提前优化设计任务书，制定详细设计标准。鉴于工期短，提高装配率，主体结构采用预制框架柱、预制叠合板。实行限额设计，精准控制建设成本、工期、质量和安全。

2.施工图设计阶段：组织综合性评审会，反复论证、不断优化设计、深挖设计潜力，促进设计、采购、施工深度融合。发挥设计单位开展工程总承包的优势，通过优化设计共节约工程造价300多万元，有效控制预算不超概算，概算不超投资额。

3.项目实施阶段：施工现场布置时，对部分预制柱进行优化，降低了塔吊型号和费用。招采阶段，设计人员对材料设备的规格、型号等技术标准进行把控。在基础、主体工程竣工阶段，组织全专业设计人员进行验收，保证施工成果与设计图纸的一致性。

（三）BIM应用。应用BIM技术实现三维场布模拟、建筑模型可视化、管线综合碰撞检查等。利用BIM一体化管理平台，实现建设单位、设计单位、监理单位、造价咨询单位、施工单位协同高效工作，实现项目全过程、全专业、全寿命的精准管理，有效缩短工期、提高设计质量、保障施工安全。

二、济南市济泺路穿黄隧道工程

完成单位：中铁十四局集团有限公司

案例介绍：项目全长4.76公里，其中穿黄隧道3890米、接线道路870米，采用“明挖+盾构法”施工，盾构机直径15.76米，是黄河上首条公轨合建的交通隧道，也是国内最大直径的盾构隧道之一，于2018年3月份开工，2021年9月份完工。

（一）项目策划。组织技术人员成立项目策划小组，全面进行项目总体策划，对项目体系、管理制度、项目工期、场地布置、资源配置进行分析优化。成立初步设计技术小组，全面负责初步设计出图方案，与设计院全方位对接。组织具有丰富经验的工程量核算、造价核算专家进行施工图量价编制。

（二）过程控制。

1.技术管理：根据项目特点，梳理出本项目的危大工程，确定管控措施，共编制方案73项。组织专家评审、论证、咨询会53次，其中邀请中国工程院钱七虎院士3次。

2.经济活动：加强经济活动分析，实现项目成本控制。每月召开月度经济活动分析会，对项目进行全方位诊断剖析，对项目成本造成影响的均纳入成本分析的范围。

3.攻克技术难题：穿黄隧道具有盾构开挖断面大、掘进距离长、浅覆土、深基坑、高水压等特点，超大直径盾构隧道首次穿越地上悬河，施工风险高。经专家策划，对废浆处理、盾构掘进等一系列技术难题进行科研攻关，形成了一系列成果。

（三）BIM应用。BIM技术贯穿设计、施工和运维三个阶段，形成基于BIM云计算的一个指挥中心，施工及运维两大阶段，技术保障体系、安全管理体系、质量保障体系、进度监控体系、成本管控体系、监控测量体系、事故报警预警体系、应急预案体系和延伸拓展体系九大体系的全方面BIM管理模式。

三、山东第一医科大学（山东省医学科学院）济南主校区（一期）工程建设项目

完成单位：中建八局第二建设有限公司

案例介绍：项目总建筑面积90.5万平方米，包含教学、实验、图书馆等78个主要建筑单体。项目采用EPC+F建设模式，组织完成了用地范围内的单体建筑、园区道路等工程的融资、勘察、设计、采购、施工、验收等内容。

（一）整合优质资源，助力高端输出。组织高规格的规划研讨会，对项目进行研讨分析。快速筹措、整合优势设计资源，组织清华大学、天津大学等知名设计单位参与规划方案征集活动，通过方案竞标方式选定规划设计单位。

（二）管理架构健全，组织实施高效。制定并完善《一体化管理办法》，建立工程总承包业务制度体系。组建工程总承包一体化项目部，借助自有设计院技术优势，从产业链前端入手，高效、优质推进项目建设。

（三）设计技术支撑，服务全面介入。自有设计院技术团队通过与医科大近百次对接及设计调整，配合现场推进情况分步出图。成立专项设计管理小组，对医疗净化系统等技术难点进行专题攻关。通过设计师驻场服务等举措，凸显设计的引领作用。

（四）政策研判跟进，手续合规办理。成立报批报建专班，提前介入审批审查，对建设用地规划许可、土地划拨、建设工程规划许可及建筑工程施工许可等手续，制定统筹考虑、分期报批的对策，确保项目顺利开工建设，分期办理竣工验收手续。

四、黄岛区静脉产业园项目（一期）

完成单位：山东淄建集团有限公司

案例介绍：项目总投资16.72亿元，建设规模为日处理生活垃圾2250吨，每年可输送绿色电力约2.99亿千瓦时，于2018年3月1日开工建设，2020年5月20日竣工。项目采用“设计-采购-施工”模式。自竣工投入使用以来，设备使用功能良好，达到设计和规范要求，取得良好的社会效益。

（一）发挥设计管理优势，优化项目总体设计。在设计阶段，对方案图、施工图、预算等进行重点控制，通过优化统筹提高设计效率。焚烧工艺设计采用自主研发机械式炉排炉，烟气净化采用国内首创“八步”组合工艺，渗沥液集成处理工艺也为国内首创，浓液、沼气、污泥回炉焚烧，实现“零排放”。

（二）重视统筹管理，保证项目目标实现。通过设计、采购和施工的深度交叉，提前进行偏差预测，对工期主要控制节点重点监督和纠偏。严格监督参建分承包方、设备供应商、材料供应商等供货和施工进度。全面识别施工现场安全管理风险因素，重点对分包队伍的安全规范生产进行检查。

（三）运用创新技术，提高项目管理效率。运用“卸料平台复合式面层施工工艺”等多项先进、新型创新工法及专利。项目施工中共计采用了建筑业10项新技术中的8大项、20个子项，“国家重点节能低碳技术”7项，“电力五新技术”19项。

（四）充分利用BIM技术。对项目资料进行归集整合，利用BIM技术进行模拟分析，确定经济合理的施工方案。施工期间，进行实时方案优化、三维技术交底，运用tekla技术对异型钢构进行拆图、加工、预拼和吊装组对，实现智慧建造。

五、哈尔滨工程大学（烟台）研究生院项目

完成单位：烟建集团有限公司

案例介绍：项目建筑面积14.7万平方米，于2018年10月份开工、2020年8月份竣工验收。项目包含学生宿舍、综合教学楼、国际交流中心等10个主要建筑单体及园区道路等工程的勘察、设计、采购、施工、验收等内容。

（一）整合优质资源，建设一流校园。整合优质资源组建专业项目部，组织哈尔滨工程大学、烟台八角湾推进部、万科等单位共同参观全国一流大学的校园建设，比较确定高标准的设计方案。引进万科管理模式，优化施工过程。

（二）优化施工工序，保证圆满交付。

1.报建阶段：从规划、设计、图审、质安监等阶段提前准备，根据图纸设计进展，采用分批设计，分批施工的策略，按顺序办理开工手续。

2.设计阶段：提供多种设计方案，选择最适合学校运营的方案，减少设计缺陷造成的使用障碍，避免建设过程中因使用功能改变造成的建设浪费，从设计上节省开支500余万元。

3.施工阶段：组织设计、采购、施工管理等各专业负责人针对该工程的特点、难点编制施工组织设计，制定详细的深化设计图纸、设备及原材料采购、施工进度等计划。安排专人负责协调施工与设计的对接，快速高效解决施工中的问题及细部处理。

（三）BIM技术应用。项目安装工程专业设备多、管线多，空间狭窄，业主对位置和标高要求高。项目部充分利用BIM技术深化设计，建立施工模型，进行三维模拟、碰撞检测等，对设备、管线进行整体综合排布，确保了工程的整体效果。

六、泰国五号线输气管道工程一期工程

完成单位：中石化胜利油建工程有限公司

案例介绍：项目系泰国国家石油公司重点工程，合同额1.9亿美元，于2018年2月份开工， 2021年9月份完工。主要包括152公里42英寸主线管道和8座配套阀站，57公里36英寸支线管道和6座配套阀站，以及新建混合气站1座。

（一）项目策划。组建EPC管理团队，制定项目质量管理、安全管理、采购、费用、合同管理目标等，明确攻坚目标并细化、量化具体指标层层分解，按日推动、按周计划、按月总结考评。紧密结合重要时间节点要求，把项目实施及各项工作完成情况，与绩效考核紧密挂钩，确保总体计划目标的实现。

（二）项目实施。

1.在设计方面，重点强化设计合同管理、设计过程控制，加强“设计服务施工、施工反馈设计”及设计支持采购等重要工作环节管理，通过设计优化、减少成本、方便施工，保证项目整体设计质量和设计进度。

2.在采购方面，制定合理可行的采购管理方案。对于永久材料，严格询比价及澄清谈判环节，严控标后预算指标管理，实际采购成本实现了约平均5%下浮。对于消耗材料，国内集中委托公司统一采购，最大化节约采购成本。

3.在项目实施阶段，严格按照国际标准施工。以错峰施工、机器不停、人员轮班等手段开展高密度施工作业。扎实推进HSE体系建设，实现安全生产875万工时。制定详细的施工方案、安全风险管控措施和应急预案，确保了项目圆满完工。

（三）采用自动焊等新技术。全自动焊机组一道焊口作业时间仅为15分钟，比传统方式提升效率16倍，创出单日127道口新记录。采取挖掘机双向牵引、滚轮发送浮力下沟等方式，灵活运用“管排法”“漂管法”破解难题，完成了全线最难段的施工。

七、潍坊第四中学迁建项目

完成单位：潍坊昌大建设集团有限公司

案例介绍：项目建筑面积17万平方米，工程总造价10.5亿元，于2016年3月30日开工，2018年7月竣工验收，由教学楼、科技中心、图书馆、艺术楼、体育场等组成。完成了用地规划范围内的单体建筑、道路、园林绿化等工程的投融资、勘察、设计、采购、施工、验收等内容。

（一）管理机构健全，项目组织得力。按照动态管理、优化配置的原则，由项目经理、设计、生产等负责人组成项目班子，实施总承包管理。严格执行设计、施工总承包、采购等职能，实现了高质量、高效率、零事故、低成本、绿色环保的管理目标。

（二）项目策划全面，过程控制到位。项目策划涵盖施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段的26个模块，108个策划项，260个详细点。通过策划，确定项目管理重点，制定出具体措施，高效指导各项生产经营活动，做到了精细化过程管理。

（三）注重科技创新，推广BIM技术应用。积极应用建筑业十项新技术，完成多项QC、工法等成果，运用智慧管理平台进行日常管理。在采光通风节能等环境模拟设计、辅助图纸会审、可视化技术交底、抗震阻尼器节点施工、机电安装综合排布等方面应用BIM技术，有效提高了工程质量与效率。

全过程工程咨询典型案例

一、济南新东站片区安置一区城中村改造保障房项目

完成单位：山东省建筑设计研究院有限公司

案例介绍：项目总建筑面积33万平方米，工作范围是提供综合性、跨阶段、一体化全过程咨询服务，包括但不限于提供项目决策及实施阶段的前期策划、报批报建、项目管理、工程设计、工程监理等专业化工程咨询服务。

（一）服务内容及管理。

1.报建管理：对办证报批进行梳理，明确每个报批项目的资料要求，对其中关键的前置条件明确每项资料的责任单位，确保办证报批工作资料准备完善。

2.设计及设计管理：项目包含裙房商业、两栋高层塔楼及幕墙工程、室内装修、弱电智能化、景观工程、人防工程、基坑支护、BIM设计等各类专项设计。根据专项设计内容，提前编制项目设计管理计划。

3.招采管理：对招标采购工作范围进行了系统梳理，共涉及服务、施工总包、专项工程、系统设备四大类。对未招标采购子项，严格倒排时间节点，编制采购专项进度计划，确保关键标段招采节点满足项目总体计划要求。

4.BIM管理：实行BIM模型与项目进度、投资、合同等信息进行协同管理。应用BIM管理平台，实现web、PC、移动端模型及信息展示，实现BIM模型版本管理、在线文档管理、多终端资料同步，并与BIM模型双向关联。

5.管理模式：实行全过程咨询团队与建设单位指挥部管理团队融合的管理模式，组建联合管理项目组，实行“指挥部领导-项目组长-项目小组”的三级管理。其中，项目组长及项目小组组长均由全过程咨询管理团队人员担任，全权负责日常管理。

（二）工作经验。

1.以计划为纲推进项目。倒排工期，协调编制项目总里程碑节点计划以及各单项工程里程碑计划，建立项目的报批计划、招标计划、资金使用等专项计划，为项目管理提供工作依据和指引。

2.用制度和流程加强管理。编制全过程项目管理大纲，明确报批管理、设计管理、招标管理、进度管理等10余个专项管理制度，并量身定制设计变更、进度管控等20余个关键流程，确保工作均有章可循、有据可依、流程合理、权责清晰。

3.技术创新提升管理能效。根据项目周边环境制约情况，通过技术创新，指导施工总承包单位对深基坑方案进行优化，组织召开专家论证会，对方案的可行性进行论证，最终实现既定进度。

4.信息技术解决管理难题。创新采用全询+BIM的服务模式，通过BIM施工方案模拟，实现了对基坑施工方案、高大支模方案、交通组织方案等重要方案的可视化审核，解决管线穿梁等问题，有效提高管理效率。

二、中科新经济科创园基础设施项目（D-2地块）

完成单位：同圆设计集团股份有限公司、山东同圆工程管理咨询有限公司

案例介绍：项目总建筑面积8.9万平方米。工作内容主要包括项目决策及实施阶段的项目前期策划、报批报建、招标采购管理、工程监理、设计、竣工验收移交等工程咨询服务。

（一）项目策划和工程咨询为先导。通过资源整合与流程再造，使项目前期各专项咨询快速为项目提供集成化的咨询服务。可研、节能、环评、水保等各专项咨询统一管理、信息共享，实现咨询成果同步更新调整，保证核心数据的一致性。

（二）招采合约管理为依据。组织编制EPC总承包招标文件及招标控制价，在多次内部通审及沟通完善的基础上编审并提报建设单位招标。参与EPC工程总承包合同的编审、谈判、评审、签订、交底工作，管理、监督合同的履行。

（三）设计管理为核心。收集、提出工程设计要求，主动参与方案设计，站在整个项目角度提供专业咨询建议，做好限额设计，并对设计图纸质量严格把控，提出审核意见2000余条，专业性技术方案200余条，节省工程造价约1000万元。

（四）投资控制为主线。加强暂定价部分的成本管控，对可能导致施工图预算超招标控制价的风险因素，向建设单位提出预警。对设计预变更进行费用测算，为建设单位决策提供造价参考。

（五）进度管理为目标。将整个工程建设过程分解为报建、设计、工程咨询等阶段，共96个关键节点、356个节点，有效缩短建设工期。

（六）质量安全为基础。依据“以人为本、三位一体，全员参与、落实责任，预防为主、持续改进”的方针，逐级落实各参建单位的工程安全生产管理体系，明确各方安全生产管理责任，确保工程安全生产、文明施工。

（七）数字技术为助力。采用BIM技术，在前期进行碰撞检查，直观解决空间关系冲突，减少在建筑施工阶段可能存在的错误和返工，节省成本和工期。

三、华夏文化展示中心项目

完成单位：青岛腾远设计事务所有限公司

案例介绍：项目总规划建筑面积约 23000 平方米，主要工作内容包括项目决策阶段的前期立项及各项手续的推进、与法国 ECA2 配合方案设计、初步设计、施工图设计及深化、施工全过程项目管理及造价成本控制。

（一）前期介入把控项目决策。通过全咨团队协助业主开展项目前期策划直至项目立项，对项目前期决策进行全局性的把控，参与项目前期立项工作，做好项目投资第一把关人的角色。

（二）限额设计控制项目投资。要求每一版图纸均附带核算清单，并保证在成本限额之内。组织专家对图纸及清单进行审核，并进行结构优化，控制土建成本。全程采用 BIM 技术，解决复杂的建筑及设备工艺难题。施工过程中严格控制设计变更、设计补充等事项发生，达到控制成本的目的。

（三）动态管控项目进度、质量和安全。成立专门项目管理团队，项目经理负责对工程进度、成本、质量、安全进行总体把控；造价师负责对工程成本进行把控，同时了解现场施工进度，结合当地材价、人工，审核施工单位上报的进度款等资料；驻场设计人员负责处理现场施工单位提出的设计问题，第一时间联系各专业设计负责人进行解答，避免工期延误，协同推进项目进程。

四、枣庄市台儿庄区人民医院迁建项目

咨询单位：山东晨旭建设项目管理咨询有限公司

案例介绍：项目总建筑面积91321.88平方米，床位600张。工作内容主要包括项目管理、报批报建、设计管理、招采管理、投资管理、工程监理、工程竣工验收移交等工程咨询服务。

（一）明确组织结构，制定管理目标。组建以注册师及高中级工程师为主的全咨团队，明确项目组织结构及参建各方职责，制定进度、质量、投资、安全文明、绿建节能等10项管理目标，将目标分解至全咨各职能部门实现协同联动。

（二）做好统筹协调，发挥专业优势。通过组织动员会、周例会、专题会及时协调解决各类问题。充分发挥专业人做专业事的优势，用时20日办理完成建设手续，为项目顺利开工奠定了良好的基础。

（三）优化方案及设计，做好投资管控。在严控设计质量和出图进度同时，对土方挖填、基坑放坡、土钉支护、管材选型进行方案优化，节约投资106万元；对砼外加剂、基础防水材料进行经济分析对比，节约投资325万元；对基坑回填、轻质隔墙抹灰设计进行优化，节约投资340万元。累计节约投资781万元。

（四）抓好工程进度，确保目标实现。设置基础验收、主体验收等关键节点进度目标，对工程进度实行动态控制，协调承包商实施流水作业，全力推动工程建设进度。结构封顶时间医疗综合楼提前68天、行政后勤楼提前34天、疾病感染楼提前43天。

（五）强化安全管理，加强质量控制。严格审查施工组织设计及各专项方案并监管落实。设置安全质量管理目标，监督检查施工过程中人、机、料、法、环等施工要素，及时消除质量安全隐患。

（六）启用全咨管理系统，实现信息共享。启用了自主研发的“全过程工程咨询信息管理系统”，该系统依照建设程序及管理要素开发了8项主模块、60项子模块，可通过浏览系统随时了解项目进展及全咨工作情况，减少沟通成本，提高工作效率。

五、聊城市“一校三馆”项目

完成单位：山东省建设监理咨询有限公司

案例介绍：项目总建筑面积21.3万平方米。工作内容主要包括总体策划、建设手续办理、设计管理、招标采购管理、界面管理、决策综合咨询等。

（一）对项目总体策划，实现项目总体管控。组织全咨团队，对项目进行自项目前期手续直至项目交付使用的全过程总体策划，编制《全过程咨询服务规划》，作为项目建设的指导性文件。

（二）以设计管理为“龙头”，落实限额设计要求。协助建设单位编制设计任务书，编制设计进度计划，并控制设计进度。对设计成果进行初步审核，组织设计方案论证，实行限额设计。

（三）明确招标采购内容，精心组织实施。协助业主明确项目招标采购内容，合理进行招标采购分类和标段划分，选择招采方式，编制招采计划并组织实施。

（四）现场严把“三控两管”和“安全履职”，推进项目进展。编制项目建设全过程总进度控制计划，依据总计划编制各单项工程计划和项目报批、招标、资金使用等专项计划，严控节点完成时间，对项目进行全面协调管理。

（五）运用信息技术，提高管理效能。运用BIM技术开展碰撞检查，避免管线错漏碰缺。对各专业安装管线进行综合排布，严控吊顶标高，优化空间利用。开发并使用“智慧监理信息系统”业务平台，对所有在建项目实施在线管控。现场设置“移动单兵”，重点对进入装饰装修阶段的项目进行视频监控和管理。

六、菏泽市城市黑臭水体治理示范城市建设项目

完成单位：山东省城建设计院

案例介绍：项目治理目标为全部申报段32.15公里消除黑臭水体，主要是从设计监理切入，在项目策划、方案制订与论证、设备选型、工程推进、考核验收等过程中提供咨询意见与建议。

（一）项目内容。

1.决策阶段：制定最佳建设目标，形成咨询建议并落实到项目建议书、可行性研究报告等成果上。

2.设计和发承包阶段：将参建方的需求及优质建设项目目标转化成设计方案等咨询成果，通过招标策划、合约规划、招标过程服务等咨询工作，提出承包人的条件、资质、能力等指标，协助形成招标文件、工程量清单、招标控制价等咨询成果。

3.实施阶段：根据合同文件协助业主进行成本、质量和进度控制，承担指导管网摸排、审核设计图纸和施工技术方案、管控涉水项目技术流程及协助建立14项长效机制等工作。

4.竣工阶段：参与竣工验收，检验是否履行合同约定，并参与审核竣工资料证明。

5.运营阶段：对建设项目进行评价，评价其是否实现决策阶段设定的建设目标，并结合运营需要，通过运维管理咨询、融资咨询等手段为业主实现项目最大价值。

（二）项目成效。

1.协助业主健全工作机制。根据项目工程量大、整体与系统性强、涉及专业多、持续时间长等特点，协助业主建立项目组织结构图，推荐采用EPCO的模式进行项目建设，以争取足够的社会资本和最大限度发挥项目管理各方优势。

2.提升工程质量。对涉及安全质量重点关键环节、重大危险源等进行预判，提前预警安全质量风险，采取安全质量防范措施，规避和弥补原有单一服务模式下可能出现的管理疏漏和缺陷。

3.确保项目进度。将实际进度与计划进度进行比较，分析进度偏差，对预定目标实现困难的环节进行重点把控，统筹设计、施工、造价、招标、监理等相关单位协调解决责任分离、相互脱节的矛盾，采取纠偏措施，保证工期目标。

山东省住房和城乡建设厅关于印发工程总承包和全过程工程咨询服务典型案例的通知

各市住房城乡建设局：

为进一步推动我省工程组织实施方式改革，推广工程总承包和全过程工程咨询服务模式，我厅遴选了部分典型案例，现印发给你们组织学习借鉴。

 山东省住房和城乡建设厅 

2021年12月6日  

工程总承包典型案例

一、济南市济钢医院门诊楼扩建改造项目

完成单位：同圆设计集团股份有限公司

案例介绍：项目建筑面积7480.8平方米，于2019年9月份开工、2020年9月份完工。项目包含设计、采购、施工、验收、保修及配合手续办理等内容。

（一）项目策划。组建技术管理组，制定项目质量管理、安全管理、进度管理等目标体系，对项目进行全面策划。组织设计院、施工单位共同编制《项目管理规划大纲》，作为项目指导性文件，统一思想目标、明确项目分工，整合参建各方资源。

（二）项目实施。

1.方案设计阶段：组织设计、施工管理人员提前优化设计任务书，制定详细设计标准。鉴于工期短，提高装配率，主体结构采用预制框架柱、预制叠合板。实行限额设计，精准控制建设成本、工期、质量和安全。

2.施工图设计阶段：组织综合性评审会，反复论证、不断优化设计、深挖设计潜力，促进设计、采购、施工深度融合。发挥设计单位开展工程总承包的优势，通过优化设计共节约工程造价300多万元，有效控制预算不超概算，概算不超投资额。

3.项目实施阶段：施工现场布置时，对部分预制柱进行优化，降低了塔吊型号和费用。招采阶段，设计人员对材料设备的规格、型号等技术标准进行把控。在基础、主体工程竣工阶段，组织全专业设计人员进行验收，保证施工成果与设计图纸的一致性。

（三）BIM应用。应用BIM技术实现三维场布模拟、建筑模型可视化、管线综合碰撞检查等。利用BIM一体化管理平台，实现建设单位、设计单位、监理单位、造价咨询单位、施工单位协同高效工作，实现项目全过程、全专业、全寿命的精准管理，有效缩短工期、提高设计质量、保障施工安全。

二、济南市济泺路穿黄隧道工程

完成单位：中铁十四局集团有限公司

案例介绍：项目全长4.76公里，其中穿黄隧道3890米、接线道路870米，采用“明挖+盾构法”施工，盾构机直径15.76米，是黄河上首条公轨合建的交通隧道，也是国内最大直径的盾构隧道之一，于2018年3月份开工，2021年9月份完工。

（一）项目策划。组织技术人员成立项目策划小组，全面进行项目总体策划，对项目体系、管理制度、项目工期、场地布置、资源配置进行分析优化。成立初步设计技术小组，全面负责初步设计出图方案，与设计院全方位对接。组织具有丰富经验的工程量核算、造价核算专家进行施工图量价编制。

（二）过程控制。

1.技术管理：根据项目特点，梳理出本项目的危大工程，确定管控措施，共编制方案73项。组织专家评审、论证、咨询会53次，其中邀请中国工程院钱七虎院士3次。

2.经济活动：加强经济活动分析，实现项目成本控制。每月召开月度经济活动分析会，对项目进行全方位诊断剖析，对项目成本造成影响的均纳入成本分析的范围。

3.攻克技术难题：穿黄隧道具有盾构开挖断面大、掘进距离长、浅覆土、深基坑、高水压等特点，超大直径盾构隧道首次穿越地上悬河，施工风险高。经专家策划，对废浆处理、盾构掘进等一系列技术难题进行科研攻关，形成了一系列成果。

（三）BIM应用。BIM技术贯穿设计、施工和运维三个阶段，形成基于BIM云计算的一个指挥中心，施工及运维两大阶段，技术保障体系、安全管理体系、质量保障体系、进度监控体系、成本管控体系、监控测量体系、事故报警预警体系、应急预案体系和延伸拓展体系九大体系的全方面BIM管理模式。

三、山东第一医科大学（山东省医学科学院）济南主校区（一期）工程建设项目

完成单位：中建八局第二建设有限公司

案例介绍：项目总建筑面积90.5万平方米，包含教学、实验、图书馆等78个主要建筑单体。项目采用EPC+F建设模式，组织完成了用地范围内的单体建筑、园区道路等工程的融资、勘察、设计、采购、施工、验收等内容。

（一）整合优质资源，助力高端输出。组织高规格的规划研讨会，对项目进行研讨分析。快速筹措、整合优势设计资源，组织清华大学、天津大学等知名设计单位参与规划方案征集活动，通过方案竞标方式选定规划设计单位。

（二）管理架构健全，组织实施高效。制定并完善《一体化管理办法》，建立工程总承包业务制度体系。组建工程总承包一体化项目部，借助自有设计院技术优势，从产业链前端入手，高效、优质推进项目建设。

（三）设计技术支撑，服务全面介入。自有设计院技术团队通过与医科大近百次对接及设计调整，配合现场推进情况分步出图。成立专项设计管理小组，对医疗净化系统等技术难点进行专题攻关。通过设计师驻场服务等举措，凸显设计的引领作用。

（四）政策研判跟进，手续合规办理。成立报批报建专班，提前介入审批审查，对建设用地规划许可、土地划拨、建设工程规划许可及建筑工程施工许可等手续，制定统筹考虑、分期报批的对策，确保项目顺利开工建设，分期办理竣工验收手续。

四、黄岛区静脉产业园项目（一期）

完成单位：山东淄建集团有限公司

案例介绍：项目总投资16.72亿元，建设规模为日处理生活垃圾2250吨，每年可输送绿色电力约2.99亿千瓦时，于2018年3月1日开工建设，2020年5月20日竣工。项目采用“设计-采购-施工”模式。自竣工投入使用以来，设备使用功能良好，达到设计和规范要求，取得良好的社会效益。

（一）发挥设计管理优势，优化项目总体设计。在设计阶段，对方案图、施工图、预算等进行重点控制，通过优化统筹提高设计效率。焚烧工艺设计采用自主研发机械式炉排炉，烟气净化采用国内首创“八步”组合工艺，渗沥液集成处理工艺也为国内首创，浓液、沼气、污泥回炉焚烧，实现“零排放”。

（二）重视统筹管理，保证项目目标实现。通过设计、采购和施工的深度交叉，提前进行偏差预测，对工期主要控制节点重点监督和纠偏。严格监督参建分承包方、设备供应商、材料供应商等供货和施工进度。全面识别施工现场安全管理风险因素，重点对分包队伍的安全规范生产进行检查。

（三）运用创新技术，提高项目管理效率。运用“卸料平台复合式面层施工工艺”等多项先进、新型创新工法及专利。项目施工中共计采用了建筑业10项新技术中的8大项、20个子项，“国家重点节能低碳技术”7项，“电力五新技术”19项。

（四）充分利用BIM技术。对项目资料进行归集整合，利用BIM技术进行模拟分析，确定经济合理的施工方案。施工期间，进行实时方案优化、三维技术交底，运用tekla技术对异型钢构进行拆图、加工、预拼和吊装组对，实现智慧建造。

五、哈尔滨工程大学（烟台）研究生院项目

完成单位：烟建集团有限公司

案例介绍：项目建筑面积14.7万平方米，于2018年10月份开工、2020年8月份竣工验收。项目包含学生宿舍、综合教学楼、国际交流中心等10个主要建筑单体及园区道路等工程的勘察、设计、采购、施工、验收等内容。

（一）整合优质资源，建设一流校园。整合优质资源组建专业项目部，组织哈尔滨工程大学、烟台八角湾推进部、万科等单位共同参观全国一流大学的校园建设，比较确定高标准的设计方案。引进万科管理模式，优化施工过程。

（二）优化施工工序，保证圆满交付。

1.报建阶段：从规划、设计、图审、质安监等阶段提前准备，根据图纸设计进展，采用分批设计，分批施工的策略，按顺序办理开工手续。

2.设计阶段：提供多种设计方案，选择最适合学校运营的方案，减少设计缺陷造成的使用障碍，避免建设过程中因使用功能改变造成的建设浪费，从设计上节省开支500余万元。

3.施工阶段：组织设计、采购、施工管理等各专业负责人针对该工程的特点、难点编制施工组织设计，制定详细的深化设计图纸、设备及原材料采购、施工进度等计划。安排专人负责协调施工与设计的对接，快速高效解决施工中的问题及细部处理。

（三）BIM技术应用。项目安装工程专业设备多、管线多，空间狭窄，业主对位置和标高要求高。项目部充分利用BIM技术深化设计，建立施工模型，进行三维模拟、碰撞检测等，对设备、管线进行整体综合排布，确保了工程的整体效果。

六、泰国五号线输气管道工程一期工程

完成单位：中石化胜利油建工程有限公司

案例介绍：项目系泰国国家石油公司重点工程，合同额1.9亿美元，于2018年2月份开工， 2021年9月份完工。主要包括152公里42英寸主线管道和8座配套阀站，57公里36英寸支线管道和6座配套阀站，以及新建混合气站1座。

（一）项目策划。组建EPC管理团队，制定项目质量管理、安全管理、采购、费用、合同管理目标等，明确攻坚目标并细化、量化具体指标层层分解，按日推动、按周计划、按月总结考评。紧密结合重要时间节点要求，把项目实施及各项工作完成情况，与绩效考核紧密挂钩，确保总体计划目标的实现。

（二）项目实施。

1.在设计方面，重点强化设计合同管理、设计过程控制，加强“设计服务施工、施工反馈设计”及设计支持采购等重要工作环节管理，通过设计优化、减少成本、方便施工，保证项目整体设计质量和设计进度。

2.在采购方面，制定合理可行的采购管理方案。对于永久材料，严格询比价及澄清谈判环节，严控标后预算指标管理，实际采购成本实现了约平均5%下浮。对于消耗材料，国内集中委托公司统一采购，最大化节约采购成本。

3.在项目实施阶段，严格按照国际标准施工。以错峰施工、机器不停、人员轮班等手段开展高密度施工作业。扎实推进HSE体系建设，实现安全生产875万工时。制定详细的施工方案、安全风险管控措施和应急预案，确保了项目圆满完工。

（三）采用自动焊等新技术。全自动焊机组一道焊口作业时间仅为15分钟，比传统方式提升效率16倍，创出单日127道口新记录。采取挖掘机双向牵引、滚轮发送浮力下沟等方式，灵活运用“管排法”“漂管法”破解难题，完成了全线最难段的施工。

七、潍坊第四中学迁建项目

完成单位：潍坊昌大建设集团有限公司

案例介绍：项目建筑面积17万平方米，工程总造价10.5亿元，于2016年3月30日开工，2018年7月竣工验收，由教学楼、科技中心、图书馆、艺术楼、体育场等组成。完成了用地规划范围内的单体建筑、道路、园林绿化等工程的投融资、勘察、设计、采购、施工、验收等内容。

（一）管理机构健全，项目组织得力。按照动态管理、优化配置的原则，由项目经理、设计、生产等负责人组成项目班子，实施总承包管理。严格执行设计、施工总承包、采购等职能，实现了高质量、高效率、零事故、低成本、绿色环保的管理目标。

（二）项目策划全面，过程控制到位。项目策划涵盖施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段的26个模块，108个策划项，260个详细点。通过策划，确定项目管理重点，制定出具体措施，高效指导各项生产经营活动，做到了精细化过程管理。

（三）注重科技创新，推广BIM技术应用。积极应用建筑业十项新技术，完成多项QC、工法等成果，运用智慧管理平台进行日常管理。在采光通风节能等环境模拟设计、辅助图纸会审、可视化技术交底、抗震阻尼器节点施工、机电安装综合排布等方面应用BIM技术，有效提高了工程质量与效率。

全过程工程咨询典型案例

一、济南新东站片区安置一区城中村改造保障房项目

完成单位：山东省建筑设计研究院有限公司

案例介绍：项目总建筑面积33万平方米，工作范围是提供综合性、跨阶段、一体化全过程咨询服务，包括但不限于提供项目决策及实施阶段的前期策划、报批报建、项目管理、工程设计、工程监理等专业化工程咨询服务。

（一）服务内容及管理。

1.报建管理：对办证报批进行梳理，明确每个报批项目的资料要求，对其中关键的前置条件明确每项资料的责任单位，确保办证报批工作资料准备完善。

2.设计及设计管理：项目包含裙房商业、两栋高层塔楼及幕墙工程、室内装修、弱电智能化、景观工程、人防工程、基坑支护、BIM设计等各类专项设计。根据专项设计内容，提前编制项目设计管理计划。

3.招采管理：对招标采购工作范围进行了系统梳理，共涉及服务、施工总包、专项工程、系统设备四大类。对未招标采购子项，严格倒排时间节点，编制采购专项进度计划，确保关键标段招采节点满足项目总体计划要求。

4.BIM管理：实行BIM模型与项目进度、投资、合同等信息进行协同管理。应用BIM管理平台，实现web、PC、移动端模型及信息展示，实现BIM模型版本管理、在线文档管理、多终端资料同步，并与BIM模型双向关联。

5.管理模式：实行全过程咨询团队与建设单位指挥部管理团队融合的管理模式，组建联合管理项目组，实行“指挥部领导-项目组长-项目小组”的三级管理。其中，项目组长及项目小组组长均由全过程咨询管理团队人员担任，全权负责日常管理。

（二）工作经验。

1.以计划为纲推进项目。倒排工期，协调编制项目总里程碑节点计划以及各单项工程里程碑计划，建立项目的报批计划、招标计划、资金使用等专项计划，为项目管理提供工作依据和指引。

2.用制度和流程加强管理。编制全过程项目管理大纲，明确报批管理、设计管理、招标管理、进度管理等10余个专项管理制度，并量身定制设计变更、进度管控等20余个关键流程，确保工作均有章可循、有据可依、流程合理、权责清晰。

3.技术创新提升管理能效。根据项目周边环境制约情况，通过技术创新，指导施工总承包单位对深基坑方案进行优化，组织召开专家论证会，对方案的可行性进行论证，最终实现既定进度。

4.信息技术解决管理难题。创新采用全询+BIM的服务模式，通过BIM施工方案模拟，实现了对基坑施工方案、高大支模方案、交通组织方案等重要方案的可视化审核，解决管线穿梁等问题，有效提高管理效率。

二、中科新经济科创园基础设施项目（D-2地块）

完成单位：同圆设计集团股份有限公司、山东同圆工程管理咨询有限公司

案例介绍：项目总建筑面积8.9万平方米。工作内容主要包括项目决策及实施阶段的项目前期策划、报批报建、招标采购管理、工程监理、设计、竣工验收移交等工程咨询服务。

（一）项目策划和工程咨询为先导。通过资源整合与流程再造，使项目前期各专项咨询快速为项目提供集成化的咨询服务。可研、节能、环评、水保等各专项咨询统一管理、信息共享，实现咨询成果同步更新调整，保证核心数据的一致性。

（二）招采合约管理为依据。组织编制EPC总承包招标文件及招标控制价，在多次内部通审及沟通完善的基础上编审并提报建设单位招标。参与EPC工程总承包合同的编审、谈判、评审、签订、交底工作，管理、监督合同的履行。

（三）设计管理为核心。收集、提出工程设计要求，主动参与方案设计，站在整个项目角度提供专业咨询建议，做好限额设计，并对设计图纸质量严格把控，提出审核意见2000余条，专业性技术方案200余条，节省工程造价约1000万元。

（四）投资控制为主线。加强暂定价部分的成本管控，对可能导致施工图预算超招标控制价的风险因素，向建设单位提出预警。对设计预变更进行费用测算，为建设单位决策提供造价参考。

（五）进度管理为目标。将整个工程建设过程分解为报建、设计、工程咨询等阶段，共96个关键节点、356个节点，有效缩短建设工期。

（六）质量安全为基础。依据“以人为本、三位一体，全员参与、落实责任，预防为主、持续改进”的方针，逐级落实各参建单位的工程安全生产管理体系，明确各方安全生产管理责任，确保工程安全生产、文明施工。

（七）数字技术为助力。采用BIM技术，在前期进行碰撞检查，直观解决空间关系冲突，减少在建筑施工阶段可能存在的错误和返工，节省成本和工期。

三、华夏文化展示中心项目

完成单位：青岛腾远设计事务所有限公司

案例介绍：项目总规划建筑面积约 23000 平方米，主要工作内容包括项目决策阶段的前期立项及各项手续的推进、与法国 ECA2 配合方案设计、初步设计、施工图设计及深化、施工全过程项目管理及造价成本控制。

（一）前期介入把控项目决策。通过全咨团队协助业主开展项目前期策划直至项目立项，对项目前期决策进行全局性的把控，参与项目前期立项工作，做好项目投资第一把关人的角色。

（二）限额设计控制项目投资。要求每一版图纸均附带核算清单，并保证在成本限额之内。组织专家对图纸及清单进行审核，并进行结构优化，控制土建成本。全程采用 BIM 技术，解决复杂的建筑及设备工艺难题。施工过程中严格控制设计变更、设计补充等事项发生，达到控制成本的目的。

（三）动态管控项目进度、质量和安全。成立专门项目管理团队，项目经理负责对工程进度、成本、质量、安全进行总体把控；造价师负责对工程成本进行把控，同时了解现场施工进度，结合当地材价、人工，审核施工单位上报的进度款等资料；驻场设计人员负责处理现场施工单位提出的设计问题，第一时间联系各专业设计负责人进行解答，避免工期延误，协同推进项目进程。

四、枣庄市台儿庄区人民医院迁建项目

咨询单位：山东晨旭建设项目管理咨询有限公司

案例介绍：项目总建筑面积91321.88平方米，床位600张。工作内容主要包括项目管理、报批报建、设计管理、招采管理、投资管理、工程监理、工程竣工验收移交等工程咨询服务。

（一）明确组织结构，制定管理目标。组建以注册师及高中级工程师为主的全咨团队，明确项目组织结构及参建各方职责，制定进度、质量、投资、安全文明、绿建节能等10项管理目标，将目标分解至全咨各职能部门实现协同联动。

（二）做好统筹协调，发挥专业优势。通过组织动员会、周例会、专题会及时协调解决各类问题。充分发挥专业人做专业事的优势，用时20日办理完成建设手续，为项目顺利开工奠定了良好的基础。

（三）优化方案及设计，做好投资管控。在严控设计质量和出图进度同时，对土方挖填、基坑放坡、土钉支护、管材选型进行方案优化，节约投资106万元；对砼外加剂、基础防水材料进行经济分析对比，节约投资325万元；对基坑回填、轻质隔墙抹灰设计进行优化，节约投资340万元。累计节约投资781万元。

（四）抓好工程进度，确保目标实现。设置基础验收、主体验收等关键节点进度目标，对工程进度实行动态控制，协调承包商实施流水作业，全力推动工程建设进度。结构封顶时间医疗综合楼提前68天、行政后勤楼提前34天、疾病感染楼提前43天。

（五）强化安全管理，加强质量控制。严格审查施工组织设计及各专项方案并监管落实。设置安全质量管理目标，监督检查施工过程中人、机、料、法、环等施工要素，及时消除质量安全隐患。

（六）启用全咨管理系统，实现信息共享。启用了自主研发的“全过程工程咨询信息管理系统”，该系统依照建设程序及管理要素开发了8项主模块、60项子模块，可通过浏览系统随时了解项目进展及全咨工作情况，减少沟通成本，提高工作效率。

五、聊城市“一校三馆”项目

完成单位：山东省建设监理咨询有限公司

案例介绍：项目总建筑面积21.3万平方米。工作内容主要包括总体策划、建设手续办理、设计管理、招标采购管理、界面管理、决策综合咨询等。

（一）对项目总体策划，实现项目总体管控。组织全咨团队，对项目进行自项目前期手续直至项目交付使用的全过程总体策划，编制《全过程咨询服务规划》，作为项目建设的指导性文件。

（二）以设计管理为“龙头”，落实限额设计要求。协助建设单位编制设计任务书，编制设计进度计划，并控制设计进度。对设计成果进行初步审核，组织设计方案论证，实行限额设计。

（三）明确招标采购内容，精心组织实施。协助业主明确项目招标采购内容，合理进行招标采购分类和标段划分，选择招采方式，编制招采计划并组织实施。

（四）现场严把“三控两管”和“安全履职”，推进项目进展。编制项目建设全过程总进度控制计划，依据总计划编制各单项工程计划和项目报批、招标、资金使用等专项计划，严控节点完成时间，对项目进行全面协调管理。

（五）运用信息技术，提高管理效能。运用BIM技术开展碰撞检查，避免管线错漏碰缺。对各专业安装管线进行综合排布，严控吊顶标高，优化空间利用。开发并使用“智慧监理信息系统”业务平台，对所有在建项目实施在线管控。现场设置“移动单兵”，重点对进入装饰装修阶段的项目进行视频监控和管理。

六、菏泽市城市黑臭水体治理示范城市建设项目

完成单位：山东省城建设计院

案例介绍：项目治理目标为全部申报段32.15公里消除黑臭水体，主要是从设计监理切入，在项目策划、方案制订与论证、设备选型、工程推进、考核验收等过程中提供咨询意见与建议。

（一）项目内容。

1.决策阶段：制定最佳建设目标，形成咨询建议并落实到项目建议书、可行性研究报告等成果上。

2.设计和发承包阶段：将参建方的需求及优质建设项目目标转化成设计方案等咨询成果，通过招标策划、合约规划、招标过程服务等咨询工作，提出承包人的条件、资质、能力等指标，协助形成招标文件、工程量清单、招标控制价等咨询成果。

3.实施阶段：根据合同文件协助业主进行成本、质量和进度控制，承担指导管网摸排、审核设计图纸和施工技术方案、管控涉水项目技术流程及协助建立14项长效机制等工作。

4.竣工阶段：参与竣工验收，检验是否履行合同约定，并参与审核竣工资料证明。

5.运营阶段：对建设项目进行评价，评价其是否实现决策阶段设定的建设目标，并结合运营需要，通过运维管理咨询、融资咨询等手段为业主实现项目最大价值。

（二）项目成效。

1.协助业主健全工作机制。根据项目工程量大、整体与系统性强、涉及专业多、持续时间长等特点，协助业主建立项目组织结构图，推荐采用EPCO的模式进行项目建设，以争取足够的社会资本和最大限度发挥项目管理各方优势。

2.提升工程质量。对涉及安全质量重点关键环节、重大危险源等进行预判，提前预警安全质量风险，采取安全质量防范措施，规避和弥补原有单一服务模式下可能出现的管理疏漏和缺陷。

3.确保项目进度。将实际进度与计划进度进行比较，分析进度偏差，对预定目标实现困难的环节进行重点把控，统筹设计、施工、造价、招标、监理等相关单位协调解决责任分离、相互脱节的矛盾，采取纠偏措施，保证工期目标。