以云南省镇康县大丫口水电站为例，简要说明水电工程总承包项目工程造价管理存在的问题与借鉴。

1、工程背景

大丫口水电站为引水式开发，整个枢纽工程由拦河坝工程、引水系统工程及厂区枢纽工程组成。挡水建筑物为碾压混凝土双曲拱坝，坝顶高程为653.00m，最大坝高为95.0m，坝顶弧长(规轴线长)为299.56m，泄洪冲沙方式采用坝体表孔泄洪和坝体中孔冲砂，引水系统主要包括进水口、调压井前隧洞低压段、调压井和调压井后压力管道段。进水口采用岸塔式进水口，调压井前低压段总长约4.6km，采用有压隧洞型式，厂房为地面厂房，由主机间、安装间、副厂房和尾水段四部分组成，位于大坝下游约5km的河道左岸。厂房总长约为56.2m，总宽约为30.4m，厂房最大高度为38.5m。

2、存在问题与借鉴

(1)分标标段划分太多，土建、安装划分了22个合同，设备采购截至目前有58个合同，再加上材料采购、供电、服务和运输合同约有36个，总计约116个合同，这大大增加了工程造价管理人员的工作量，加大了各标段的衔接协调难度，造成管理困难，索赔数量增加，投资增加。因此，总承包项目标段划分要在合理范围内尽量减少。

(2)结算、索赔变更处理的拖延，使得施工企业人员情绪不稳，消极怠工，甚至引发群体性事件。部分施工单位2014年提出的索赔，直至今日仍未处理完结，部分索赔拖延达到两年以上，总承包管理方由于担心索赔处理不好会出现关系协调的困难，一直拖延，不仅造成施工人员时常以停工闹事相威胁，还有很多工程施工结算都是为了息事宁人，采取预结或暂结工程款的方式进行结算。

(3)施工高峰期造价人员要承担施工分包结算审核、材料设备款结算审核、总包合同结算报表的编制、月度的资金使用计划编制以及变更索赔处理等多重任务，均由一个造价管理人员承担，其任务繁重，造价人员配置不足。

(4)分包商的选择问题，部分分包商水平低下，不具备相关工程的技术和管理能力，有些甚至连基本的施工结算报表都没有能力编制，增加了造价人员的很多工作量，总承包项目部应择优选择分包商。

(5)在大坝浇筑过程中出现了局部混凝土低强的质量问题，而后重新取芯检查，大坝加固处理前后耗费了大约1年的时间，造成了工期的拖延、索赔费用和成本的增加。造价控制不能割裂工期和质量，工期、造价与质量三者之间是不可分割的，牵一发而动全身，上述三者可以说是相互制约、相互统一的有机整体。在制订施工计划和制订工程造价的时候，要把三者的关系结合起来，形成良性循环。

(6)规章制度不清晰，人员的职责、权限、考核和奖惩制度模糊，造成项目部内部人员的推诿扯皮，权责不明，没有将制度建设落到实处。

(7)工程量清单编制的问题。如在执行合同过程中，与分包商在静力水准系统和强震监测系统清单上产生了分歧，合同工程量清单中只有静力水准系统，招标文件和招标图纸却没有静力水准仪的清单项目;投标文件和合同文件有强震监测系统的描述，工程量清单中却没有强震监测系统的项目，前后处理耗费2个月的时间，最终均按照新增项目给予分包商立项结算。

联合体总承包模式不仅有利于项目业主对项目的管控，减少工程项目参建各方的协调工作，还有利于发挥联合体各方的专业优势，提高经济效益和科技创新，实现多方互利共赢。联合体总承包项目的造价管理是一项系统工程，工程造价管理与设计、采购、施工等专业密不可分。勘察设计企业承担总承包项目的造价管理要发挥自身人才和技术优势，需要从项目前期策划、造价人员管理、提高造价业务技能、人才培养、规范法律和规章制度及造价经验总结等多方面着手，补齐短板、统筹协调，才能做到工程项目投资可控，经济效益增加，使工程参建各方均能实现各自目标。