以项目管理为核心的全过程工程咨询服务实践

——某综合楼项目全咨项目实施案例

西咸新区某综合楼地处泾河新城泾河湾院士谷核心区位，项目位于泾晨路以东，泾河五街以西，湖滨一路以北，湖滨二路以南，项目共分两期开发，一期定位是以商务办公为主体，集成了会议、展览、商业等配套的高端办公场所。规划用地面积45030㎡，总建筑面积206344㎡；分为A、B区（分别由一栋15层塔楼和3栋5层裙楼形成回字形合围结构)，塔楼地上15层，地下2层，裙楼5层，基础类型为筏桩基础。一层主要为办公大堂、办公门厅，部分商业；二层为办公及部分商业；三层及以上均为商务办公、会议及部分公共空间。地下一层，主要为接待厅、车库及设备用房；地下二层为车库及人防设施，总工期550日历天。

①全咨服务内容：项目管理、设计管理及优化（初步设计及施工图设计）、造价管理、工程监理；

②全咨服务成果：缩短工期，节省投资，受到建设单位的充分肯定；

③项目组织模式：项目承包方式采用 EPC 工程总承包；

④咨询服务方式：建设单位监控下的全过程工程咨询。

一、项目管理前情摘要

建设单位在项目完成可研后即进行了EPC工程招标， EPC进场后才组织全咨服务招标。相对一般全咨项目，工作介入时间较晚，对于设计端的预控略显被动。鉴于项目工期紧张，在实施过程中，EPC设计单位从方案设计直接进入了施工图设计（跳过了控制概算最重要的初步设计阶段），给项目投资控制带来了巨大的不确定因素。

二、项目管理重难点分析

（一）项目定位为泾河新城院士谷区块高端商业办公建筑，由于土地性质原因，后期基本以对外出租为主，所以客户需求很难在前期做好统筹，故在进场之初需要进一步对接后期运营部，挖掘可能的意向客户的进一步需求，明确设计端的基础信息，避免产生不必要的投资浪费。

（二）造价咨询工作难度大。EPC设计单位从方案设计阶段直接进入了施工图设计（跳过了控制概算最重要的初步设计阶段)，给项目投资控制带来了较多的不确定因素，对造价预测算及预控制提出了更高的要求，需要造价及设计团队深度协作，深度融合。

（三）项目管理之工期策划及管理难度大。项目合同总工期550日历天（含90天的施工图设计时间及前期报批报建时间），经综合测算可用于施工阶段的有效时间约为486天，单位时间需要完成的投资强度较同类项目高15%；同时过程中还受制于35kV高压线以及特定会议、特定事件等较多不确定因素的影响，对项目管理提出了更高的要求。

三、全咨服务为业主解决的痛点及工作成效

（一）痛点分析

依托企业人才优势，在投标阶段就组建专业技术团队深入研究招标文件，重点研究发包人要求，由公司技术总工牵头核心技术团队编制全咨大纲文件，在项目中标后公司将参与编制全咨大纲的核心技术力量委派至本项目参与全咨管理，体现了对全咨业务的高度重视，项目管理部人员在进场后立即同建设单位进行深度交流，了解发包人其他 EPC 项目的管理痛点，在策划阶段深入研究总结如下：

1. EPC项目成本控制难，以往其他以EPC模式实施的项目多数以项目结算超概算，建设单位与总承包单位陷入争执的循环中。

2. 功能未达到最优，偏离了最初的设想，未能实现项目在可行性研究阶段的设想或未能拓展实现更多附加值。

3. 多数项目工期滞后，个别项目交付后质量问题频发，交付成果未达到最初的管理目标。

针对上述三个难点，公司认真研究，组建了专业人才队伍，由铁一院集团建筑专业院提供辅导，选派至少从事过项目管理、代建、工程总承包、设计咨询、造价咨询等五项业务中的两项及以上人选；造价咨询部、设计咨询部、监理派驻人员更是深耕专业领域的多面手，为项目的完美履约奠定了扎实基础。

（二）全咨项目部措施及成效

1．以项目管理为核心、解决痛点

质量目标、工期目标是全咨工作任务的核心目标之一，也是困扰建设单位的痛点，本项目合同质量目标仅为合格工程、工期目标为550日历天，俗语有云"求其上者得其中，求其中者得其下"，一个好的管理目标能使得管理工作有序而严谨，全咨部进场后即就项目管理目标同总承包单位进行深度沟通，得知本项目是总承包单位在该地区第一个项目，并有继续在地区内拓展业务的意愿，我部抓住这一心理同总承包单位进行建设性沟通，达到了良好的效果。最终确定项目策划目标为总目标为"长安杯"；质量目标为"省优质工程"；安全文明管理目标为"省文明工地"。

为实现上述目标总承包单位也有投入的意愿，管理目标的确认进一步促进了总承包单位对项目管理单位的服从性，全咨单位也同时将管理监督与服务协同实现齐抓并进。    

1）策划先行

首先编制总控策划书，为项目进度目标保障提供支撑，为后续工作有序开展创造条件；而策划目标的实现离不开最基础的设计任务与施工组织关联分析，设计进度与现场施工衔接，现场施工有效组织都是必须分析的重点事项，目前相关进度管理成果实现了提前20天完成正负零目标；2022年10月及11月由于疫情影响导致总进度计划实现出现新的瓶颈，通过对项目设计图纸及施工方案的充分再梳理，对施工技术分析、试验规划和施工组织方式挖掘潜力，分析原总进度计划中可利用的自由时差重新调整了进度目标，依照目前进展来看基本可实现较原计划提前70天完成竣工验收的目标。

经项目全咨部同总承包单位过程中持续优化施工组织方式，现场实际进度远远超过了建设单位的心理预期，建设单位对此提出高度赞扬。本项目施工组织策划做到了3点。   

一、充分考虑项目场地周边环境特点、制定合理的施工总平布置方式。

二、研讨施工组织策略、深度研究可挖掘的进度潜力。

作导高压线拆除前：总承包单位2021年5月6日签署合同，受场地条件限制以及横跨项目西南角35kV高压线路影响，导致前阶段现场施工组织严重受限，基于当时情况，全咨部充分同电力部门进行协调，后经充分沟通发现短期内该高压线不具备拆除条件，我部组织经验丰富的施工专家讨论项目施工组织策略，如何在保证安全的前提下，实现阶段性施工有效推进，后经研究我部提出三个施工组织策划设想，组织建设单位、总承包单位召开专题会议研究可行性，最终折中方案被采纳，促使项目在2022年4月1日前完成施工产值8000万元。

高压线拆除后：在2022年新年后我部接收到电力部门积极反馈，初定2022年4月1日计划进行该区段高压线拆改，全咨部立即开展对项目进度总策划的修订，因该工期延误由于不可抗力造成，建设单位根据合同确定的总计划完成时间为2023年9月10日，经内部研究将剩余工期确定为468天并组织总承包单位重新梳理施工总计划，最终确定本项目内控工期目标确定为2023年6月30日。目前按此目标正有条不紊地开展中。

第三，规划群塔点位分布、提前考虑材料周转便利性及安全性。本工程项目划分为2个标段，在建设单位信任和授权的情况下，由我部组织两个标段召开工作界面划分会议，通过明确的界限划分，明确各方主体责任，减少推诿扯皮现象。在工作推进中积极协调和处理两个标段相邻处的群塔作业产生的矛盾和纠纷，通过不断地协调，两个标段的施工单位都能从大局观出发，在取得自身最大利益化的同时，兼顾建设单位和兄弟单位的合法利益不受损失，圆满完成了建设任务。

2）动态调整施工组织方式、实现工期及投入最优

施工现场是一个动态实施的过程，前期的施工计划往往伴随着工程进展受多方因素的影响，导致在具体实施的时候出现偏离，受西安地区多次高层会议的举办、全国疫情蔓延等因素的影响，现场施工进度出现了实际与计划偏离的情况，立即组织召开专题会协调总承包、各级分包单位针对可能出现的滞后情况进行沟通，督促相关单位进行预纠偏，如发生人、机、材料等主要制约因素影响现场进展时，对相关单位进行警示约谈。特别是在具备多个作业面时，总承包单位及劳务分包过度考虑班组利益，想按流水施工进行流水作业，班组人数配置不足以满足内控进度计划要求，发现情况后全咨部立即组织总承包单位及劳务分包单位召开专题会进行沟通，站在双方立场进行阐述，特别是通过节约工期可以节约材料及设备租赁费、管理费等涉及其核心利益思路，晓之以理，最终达成共识，增加了施工班组，基本将原本计划的流水施工转变为各区块同步施工，这也促使项目里程碑节点全面完成±0.000提前了20天。

3）策划落地重监督、重要材料跟到底

根据专业工程进展情况，督促总承包单位上报材料进场计划，全咨部组织专题会议根据设计图纸以及预算清单材料表整理汇总各专业工程材料进场明细，摸底总承包单位及各分包单位材料下单、排产、进场情况，确保现场不出现停工待料的情况发生，通过持续的跟踪落地督促，总承包单位和专业分包单位感觉到了压力，转变了观念，不再采用欺上瞒下的方式进行敷衍，最终实现了大家一起朝一个方向努力的良好局面。

2．以满意交付为追求、全心全意为建设单位做好设计管理服务

适用性是评价项目价值交付的关键指标，全咨单位在充分尊重整体设计方案的基础上，从设计适用性、经济型等方面对项目各功能单元进行性价比分析，提出了多个优化建议，多项被建设单位采纳。既为项目顺利实施提供了条件，同时节约了成本，以下列举几个点进行简谈：

1）设计成本优化

基坑围护专项设计由中冶成都勘察设计总院设计，因其对西安地区及泾河板块地质情况不熟悉，且设计周期时间紧，故其设计较为保守，安全系数过度放大，全咨单位基于铁一院多年的西安地区丰富的勘察、设计、监理经验，通过仔细研究本项目地质勘查报告，做精细化分析，对本工程基坑围护结构方案进行了多方面优化，其中将围护桩长度进行了优化，较原方案缩短2m，该方案经专家论证通过，仅围护桩节约造价36万元。

幕墙工程专项设计蓝图出具后经测算存在超概情况，我全咨设计部牵头邀请建设单位召开专项优化会议，我院幕墙设计专家提出了多项优化意见；①改变三角铝板区域龙骨形式，使得用钢量大幅减少；②减少幕墙三角铝板伸出墙面的长度，通过现场设置样板对比，最终将原设计方案伸出长度900mm调整为600mm；③优化层间铝板厚度，进一步降低铝含量；④原设计方案玻璃分割存在问题，板面超过设计规范面积标准，后要求设计单位优化玻璃分割方式。以上种种既保证了幕墙整体外观效果，也进一步降低了幕墙工程造价，后经测算幕墙工程已控制在概算内。

2）设计功能优化

全咨设计部在设计阶段适时跟踪设计进展，过程中把控，EPC设计单位在提供设计图纸初稿中我部就安排专业工程师进行审核，对人员动线，休息区、卫生间、大厅、下沉广场、地下室等关键部位进行了重点把关，通过对后期使用功能预演设想，分析可能存在的功能缺陷，例如原设计图纸中塔楼3层以上男士卫生间整层仅2个蹲便，不满足设计标准规范和后期办公楼交付使用要求，我部发现后立即同设计单位及建设单位进行沟通，后被采纳将男卫的布局进行了调整，调整后男卫蹲便由原方案中的2个增加到了4个，可满足后期楼层内办公人员使用要求。

3）其他优化

提升对设计优化的认识，设计优化不仅要考虑功能、效果、造价，更要考虑后期使用维护便捷及费用。为此全咨项目部从全生命周期成本角度考虑，建设期部分增加投资是可行的，也有设计未考虑后期使用过程中损坏更换的问题。例如：①本项目原幕墙设计中幕墙安装节点安装方式存在后期玻璃更换需要从室内拆除复合铝保温板的问题，经我部专家研究调整安装顺序和安装方式，最终节点解决了幕墙玻璃更换的难题，后期玻璃破损再也不需要从室内拆除复合铝保温一体板便可进行玻璃更换；②核心筒楼梯装饰装修方案中为瓷砖踢脚线，成型后突出墙面50px，成型后不美观，且施工难度大，后期更换时材料的裁切拼缝质量不易控制，通过同设计单位沟通，经建设单位同意后更换为金属踢脚线。

4）技术应用、突出成果

积极推进BIM管理及BIM优化，对全场景进行管线优化、净高分析、结构与安装进行错漏碰预演、危大钢结构工程斜梁部位进行施工演练完善施工方案等，BIM成果突出，效果显著，目前项目精装公共区域经BIM管线优化较原设计实现了净空提升250px。建设单位给予了高度评价，提高了全咨单位设计管理BIM团队在建设单位心目中的地位，使项目综合管理水平有了更大的提高。通过全咨单位组织的BIM工作推进会，对 EPC总承包单位BIM建模审查和指导，通过各方共同努力，本项目获"秦汉杯"BIM建模大赛二等奖，充分发挥了全资服务和指导作用。

3．建立造价管理秩序、有的放矢地做好控算工作

1）设计阶段造价咨询

(1）采用适当的设计标准，优化设计方案。全咨单位要求工程总承包单位在施工图设计过程中，一定要严格执行总承包合同中约定的设计标准。在设计过程中，要注意各专业之间设计标准的统一和匹配，一个专业设计标准再高，与其他专业不匹配也会造成投资浪费。同时，要拟定多种设计方案，由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路，由造价人员进行经济比较，在满足设计要求的前提下选择投资额最低的方案，让设计方案在造价可控范围内得到有效落实。

在本项目实施过程中，全咨造价对耐磨彩色混凝土与环氧自流平地面的成本进行了比较分析。本项目地下车库施工图纸地面面积为24254.94㎡，根据《建筑用料及做法》陕09J01，面层为在混凝土面层上撒彩色耐磨固化剂，根据市场价格30元／㎡（含税成活价），总造价约为72.77万元。如果采用环氧自流平地面（2厚环氧自流平），根据市场价格60元／㎡（含税成活价），总造价约为145.55万元，最终采用了耐磨彩色混凝土工艺，节约造价72.78万元。

(2）紧抓限额设计，密切追踪限额设计落实。限额设计是按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业设计在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。在必须满足安全规范所要求的条件下，原则上对整个工程实施费用或成本限额设计，并对重大项目（包括变更）进行价值工程分析，进行多方案比较和分析，实施科学决策。已批准的初步设计概算，结合项目实际情况，将初步设计概算进行费用分解，形成工程项目执行和控制费用目标，通过控制程序，有效地控制工程投资。

2）采购阶段造价咨询

设备、材料费用占总承包合同价格比重比较大，具有类别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大等特点。努力做好设备、材料采购阶段的造价控制工作是实现投资控制的有效方法。同时要求总承包强化采购阶段的工作管理，如遇专业工程总包报价超概情况，全咨方可必要时可采取以招代认的工作模式，促使意向投标人即专业分包间形成竞争关系，进一步释放控价潜力。

(1）提升招采综合能力，支撑设计，达到降本增效。初步设计、施工深化设计等工作均为设计对象具象化，设计对象具象化，设计对象的清晰程度与成本固化程度成正比。因此，需要提升招采的综合能力，以成本最优为导向，运用价值工程管理等手段为设计提供支撑，对成本进行控制。

(2）建立完整的供应商筛选机制，实现招采工作前置管理。对于每个供应商的选择，都需要耗费大量的时间成本和管理成本，因此全咨单位要督促检查EPC单位招采计划和流程，认质认价材料设备的名称、型号、材质、规格、计量单位都要详细清楚，认价是否包含采购保管费、是否包含进项税、是否包含安装费、是否为落地价等，形成详细完备的招采制度，并按招采制度严格落实招采任务，最终选择品质优良、价位合理、售后服务健全的材料设备供应商。

(3）采用材料设备集采制。对同类材料和设备采用集中谈判、集中采购方式，这样不但可以降低采购费用，也有利于供货商降低生产成本、运输成本及管理成本，为项目总体造价控制奠定基础。

(4）制定详细的分阶段采购计划。按照项目施工进度计划，根据具体材料设备的生产周期、运输周期和安装周期，合理安排材料设备的分阶段采购计划，以降低施工现场的存储成本。

(5）采购计划要有备用方案。对项目大型材料设备进行分类整理，重点关注生产周期长、生产工艺复杂的材料设备，编制备用采购方案，减少不可控风险导致的成本增加因素。

3）施工阶段造价咨询

(1）重视资金计划的编制和落实

全咨单位造价咨询部对项目自开工后的年度、季度、月度产值计划及累计产值分别进行了统计；按照建设单位的要求，编制项目合约规划及专项工程招标计划表，系统性地编制年度、季度、月度资金使用计划；月末及季度末对产值计划和资金计划的落实情况进行对比分析，总结经验，并在后续工作中进行动态调整。

(2）参与施工组织设计方案审核，从造价角度提出审核意见

工程建设项目的施工组织设计与其工程造价有着密切的关系。施工组织设计基本的内容有：工程概况和施工条件的分析、施工方案、施工工艺、施工进度计划、施工总平面图。还有经济分析和施工准备工作计划。其中，施工方案及施工工艺的确定更为重要，如施工机械的选择、水平运输方法的选择、土方的施工方法、主体结构的施工方法和施工工艺的选择等，均直接影响着工程预算价格的变化。在保证工程质量和满足业主使用要求及工期要求的前提下，优化施工方案及施工工艺，是控制投资和降低工程项目造价的重要措施和手段。

(3）严格控制工程变更

在施工中引起变更的原因很多，如工程设计粗糙、市场供应的材料规格标准不符合设计要求、空间占用混乱、尺寸之间互相矛盾等，这就给费用增加带来许多不确定性因素。因此在施工过程中，必须严把变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等，最好实行"分级控制、限额签证"的制度。对必须发生的设计变更，尤其是涉及费用增减的设计变更，必须经现场设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字，而且应尽可能提前实现这类变更，便于减少损失。

(4）做好施工图预算审核工作

施工图预算是衡量设计标准和考核工程建设成本的依据，做好施工图预算审核工作有利于合理确定和有效控制工程造价，克服和防止预算超概算现象发生；有利于加强固定资产投资管理，合理使用建设资金；有利于积累和分析各项技术经济指标，不断提高设计水平。通过审核施工图预算，核实了预算价值，为积累和分析技术经济指标提供了准确数据，进而通过有关指标的比较，找出设计中的可控价的具体环节，以便及时改进，不断提高设计水平。包含：①工程量的审核：工程量计算的准确性、工程量计算规则与计价规范或定额规则的一致性；②定额使用的审核：审查施工图预算的编制是否符合现行国家、行业、地方政府有关法律、法规和规定要求。从设备材料及人工、机械价格的审核、过程结算的审核、相关费用审核等方面把关。

结语

（一）成效

自2021年5月进场以来，我部积极践行全咨合同服务要求，积极同建设单位沟通，从初步设计到目前项目即将落成，各个环节严格管理，在建设单位连续两年的考核中，全咨部工作均拔得头筹，多次获得建设单位颁发的考核奖牌，尤其是项目管理、设计管理、造价管理工作，补齐了建设单位项目管理短板，多次帮助建设单位扭转了被动局面，赢得了好评和尊重。

（二）感悟

自全过程工程咨询服务试点推广以来，目前已在行业内逐步兴起，为咨询、设计、监理等企业的发展带来了新的赛道，但是全咨管理不再是以往单一的工作逻辑，对人的素质要求变得更高更全面，尤其是项目负责人及班子成员，不具备多面手的工作能力很难很好地胜任全咨工作，所以打造学习型团队在全咨工作中以及企业发展中显得尤为重要，也是之后一阶段企业间竞争的核心能力的体现。

（摘自：《2023中国建设监理与咨询》；作者：乔建杰、杨征购）