在招标过程中，有时会遇到技术部门通过技术评价排除某些潜在供应商或者提升某些供应商技术排名的情况，越专业的项目越难避免这个问题。那么，遇到这种问题，招标代理机构工作人员该如何妥善处理呢？

从招标的角度出发，当然希望更多投标人参与竞争，这样可以有效控制成本，但是，技术人员出于技术的稳定性和可靠性，或者个人偏好方面的考虑，并不喜欢将众多投标人放在一起进行比较，也就是说，他们的选择有可能是基于成本以外的因素。鉴于目的和手段的区别，技术人员很可能会有意无意地缩小可选择投标人的范围，甚至指定了唯一的合格投标人，如果这种情况还被透露给投标人之后，投标价格会备受影响。招标过程很可能被投标人和技术牵着走，失去招标活动的初衷。要改变这种现状，有如下几点攻略。

一、招标之前明确需求方的技术要求

在拿到预算单位的需求表后，招标人一般要先审核预算单位的需求表，并主动与预算单位进行有效的沟通协调，掌握相关情况，明确技术要求。可以考虑招标代理机构工作人员在预算单位申报需求和前期方案设计阶段提前介入，有利于需求可控。

需要注意的是，招标项目的具体名称中一般不写含有设备工艺、性能、某一种品牌特有的功能或专利方面的内容。

二、严格审核预算单位申报的项目技术参数

在制作招标文件时，最好由预算单位先提供项目规格、技术参数。在标书制作中，招标人要重点审查预算单位所申报项目的技术参数是否有倾向性。标书是一个要约，预算单位一般会把自己要买的设备描述得很清楚。但是，一般预算单位缺乏专门的技术人才，自己很难完成技术需求的制作，他们就会委托一些供应商来制作完成，而这些供应商在制作技术需求的过程中就会对自己销售的商品有某种倾向性，所以，就会出现预算单位的技术需求与规格照抄说明书，甚至直接指定厂家和品牌的情况。所以，采购中心严格审核预算单位申报的项目技术参数可以一定程度限制预算单位和一些供应商人为设置技术障碍和技术陷阱。

三、招标文件编写要避免技术性指向

招标文件中的技术参数不应造成对有资格投标的任何供应商的歧视。需求表和招标文件规范化和格式化，在技术参数中，规定不得有倾向性条款，不得设置“*”条款。可以组织专家对部分类别的项目需求格式进行研究论证，达到统一、规范的目标，并规定预算单位在申报时按格式填报，如果有特殊需求，须书面承诺至少有三家以上潜在的供应商满足其技术需求。

标书要求的技术参数是一个范围内的数值,不是一个具体数据，可采用“大于等于”或“在某某幅度内”这一类的措词。不论是通用的技术规范或专用的技术规范，只应尽可能清楚而精确地规定应完成的工作、提供的货物和劳力、维护保养要求以及交付和安装地点，应具体规定到各种最低要求的限度。不应带任何倾向性地说明，只能以性能标准为依据；不应说品牌名、商品目录号或某一特定制造厂家的产品（如无其他详细规格说明，而需要的备件备品必须标准化的情况可除外），但可采用“相等于”或“相当于”这一类的措词。

对于大型或技术复杂的项目可以考虑在制作投标文件时组织专家对技术需求与规格反复论证，取消一些带有倾向性的条款。

四、招标代理机构工作人员要充分掌握市场信息

招标代理机构工作人员要充分掌握信息，积极调研实用效果，为技术需求与规格的编制提供真实、准确的资料。市场信息包括技术信息和营销商务信息。招标代理机构工作人员应该充分了解在需求技术范围内的产品的发展动向、档次分类、功能。当然，对这些信息的收集、归类、分析很重要，横向纵向对比能够判定预算单位是否具有倾向性，对供应环境、企业销售渠道与方式的掌握有利于让标书制作者对预算单位的技术需求作出客观评价。

需要注意的是，招标代理机构工作人员可以提前确认合格投标人名单，独家推荐的情况下更要做好调查。招标代理机构工作人员可以听听投标人对于竞争对手的看法，这样会更加清楚问题所在。

五、准确理解与执行政策法规

对政策法规的准确理解与执行，有利于标书制作者剔除技术歧视性条款。怎样界定歧视性条款，是一项硬工夫，也是标书制作水平的真实体现，需要具有各种综合知识，因此加强法律法规学习同样也很重要。

当然，对于技术规范的考量，以公开发行的国内和国际标准，行业标准为宜。对于某些明显针对一家的排他性条款，应该慎重对待。

虽然以上这些攻略可以缓解招标活动中的技术绑架矛盾，但是，要想完全杜绝，还是需要企业完善招标管理制度。招标文件必须根据项目需求进行制定，如果设定了与项目无关或过高的技术条件，就会导致招标活动效能低下。当然，在单位招标活动中，使用部门由于委托代理偏差的经济学原理提出超出招标标准的愿望也是无可厚非的，问题的核心点是对超标活动的审查在哪个环节、由谁来负责完成。

对于招标管理制度的问题，国外有些公司可以给我们一些积极地借鉴。在国外一些招标制度完善的公司，招标部门是企业的战略部门之一，是有自己的技术人员或外脑或授权组织内部的小组进行审查的，这样，招标部门就起到了对超标活动的制约作用。

目前我们国内企业在招标管理制度这方面尚不完善。没有管理模板的企业，权责不分，出了问题互相推诿；具有管理模板的企业稍微好一些，技术部门需要对项目目标、招标目标、主要技术要求、潜在投标人响应情况等内部及外部调研结论进行模板填写，作为管理依据。